田氏 大行思維謀變對公 招行半年萬億資產增長解讀
截至2014年6月末，招商銀行總資產為5.03萬億，較一年前新行長田惠宇上任時的3.81萬億增長32.02%；其中，今年上半年總資產增加1.02萬億，增幅為25.31%。
截至6月末，民生、興業總資產分別為3.57萬億、3.95萬億，較年初分別增長10.7%和7.36%。半年的時間，招行就把此前緊追不舍民生、興業甩到瞭身後。
同時，規模首次突破5萬億的招行，離第五大商業銀行的距離也越來越近。截至6月末，交行總資產為6.28萬億，較年初僅增長5.42%；二者目前的差距為1.25萬億，而半年前還是1.94萬億。上半年，招行撥備前利潤為563.35億，同比增加42.07%，僅比交行少19億；如果不是超額計提163.2億撥備，招行上半年凈利潤已經超過交行。
資產規模增速相差20個百分點，照此趨勢，第五大商業銀行易主可能並非戲言。交行被追趕，實屬無奈，其代表的是銀行業普遍趨勢：宏觀經濟增速放緩，商業銀行規模擴張周期結束，規模和利潤增速放緩的同時，資產質量的壓力陡增。關鍵問題在於，招行逆勢增長的內生力是什麼，這種數據增長背後的邏輯是否可持續？
據21世紀經濟報道記者瞭解，盡管田惠宇入主招行之初就強調"中國銀行業已經走出瞭簡單的拼規模、拼速度的階段"，但過去一年的招行，對規模崇拜卻有增無減。
具體來看，招行資產規模的增加主要源於同業投資和貸款的增加，買入返售金融資產、應收賬款類類投資和貸款上半年分別新增3499.27億、2332.17億、2142.14億；而負債端的增長主要歸功於存款，其上半年新增存款6454.72億，增幅為23.26%，其中，新增公司客戶存款達4540.36億，而同業，尤其是國有銀行的存款已經出現負增長的趨勢。
然而，招行此前以活期存款和零售儲蓄存款為主，這種存款結構造就瞭招行低負債成本的競爭優勢，其綜合負債成本僅在1.5%左右，而如今公司存款的增加將提高負債成本；同時，負債的過快增長讓資產端配比壓力陡增，盡管加大瞭同業投資配置，但招行的短期盈利能力還是出現下滑趨勢。
上半年，招行凈利差為2.37%，同比下降0.35個百分點；而公司存款放量增加後，招行公司金融業務稅前利潤占比為41.35%，同比下降瞭15.03個百分點，同業金融業務稅前利潤占比提高13.81個百分點至25.94%。
"商業銀行有所為有所不為，敢於舍得才能取得。"田惠宇2013年5月31日首次在招行股東大會上如此表示。招行新增1萬億資產背後，田惠宇"舍棄"瞭什麼，又是如何"有所為有所不為"？
對公機構改革學零售：產品開發、客戶管理分離
"今年對相對短板的對公條線進行瞭整改，整改力度是歷史從未有過的，也取得瞭一些成效，但對公存款增加這麼迅速，我們也沒想到，已經超出年初的計劃。"一位招行內部權威人士向21世紀經濟報道記者表示。
他認為，招行的根本變化來自內部的機構改革，而存款和資產規模的快速增加隻是諸多變化的一部分。招行在業務結構、內部管理以及業務人員的"打法"上均已出現瞭較大的變化。
據記者瞭解，今年年初，招行開始對對公條線進行機構調整，把相關部門整合成8個部門，其中組建瞭公司金融總部，由原武漢分行行長汪建中擔任總裁，對公條線仍由總行副行長唐志宏分管；公司金融總部為一級部門，下轄戰略客戶部、機構客戶部、離岸金融部、貿易金融部、現金管理部、小企業金融部6個一級部門，和公司金融產品部1個二級部門。
對公業務完進行構改革的同時，金融市場條線也重新組建瞭同業金融總部，由分管副行長丁偉兼任總裁，原金融市場部總經理劉小臘擔任常務副總經理。
同業金融總部下轄同業客戶部、資產管理部、金融市場部和資產托管部4個一級部門，其中，資產管理部和金融市場部由原金融市場部分拆而成，分拆後金融市場部的辦公地點從深圳搬至上海。原票據中心改為票據金融部也並入同業金融總部。
事實上，在田惠宇上任前，招行隻有零售條線在2009年組建瞭金融總部。緊隨對公條線後，招行零售條線從6月份開始進行瞭新一輪機構重組，目前剛剛完成。本次機構改革中，保留瞭零售金融總部設置，由分管副行長劉建軍親自擔任總裁，旗下部門重組後包括零售網絡銀行部、零售信貸部、財富管理部、私人銀行部、零售基礎客戶部和信用卡中心，其中私人銀行部為財富管理部下轄的二級部門。原養老金融部對內已經並入零售基礎客戶部，對外依然存在。
前臺業務條線重組的同時，增設全面風險管理辦公室，分拆計劃財務部，整合采購管理部、工程管理部、投資管理部等許多中臺部門，其方向是減少中間協調部門，許多部門被整合前都是總行一級部門。
"架構調整總的方向是總行管理部門和協調部門精簡，把資源和火力向一線傾斜；原則是集約化、專業化、扁平化，最重要的體現是把客群管理和產品線開發分開，由專門的部門負責，各司其職，流程更清晰瞭。"上述招行內部權威人士稱。
據21世紀經濟報道記者瞭解，招行過去一直以零售業務見長，同業業務近兩年突然發力，已成慣性；對公業務也成為新的增長動力。
事實上，客戶管理和產品開發分離再集中的方法，一直是招行零售業務的成功經驗，本次零售條線機構改革中再次得到加強，在客戶管理渠道上，高端客戶由財富管理部負責，超高端客戶專門由私人銀行部管理，而普通客戶由零售基礎客戶部負責，並將加大互聯網服務渠道的開發；零售信貸部、信用卡中心等部門均為產品部門，由專業團隊負責小微貸款、房貸、消費信用貸款等產品開發管理。
相應的，公司金融總部中，戰略客戶部、機構客戶部、小企業金融部分層負責公司客戶管理，而貿易金融部、現金管理部、公司金融產品部負責專業產品開發；同業金融總部中，同業客戶部為客戶管理部門，資產管理部、金融市場部和資產管理部定位為產品開發部門。
比如，由招行同業客戶部上半年開發、上線的同業金融合作平臺，目前已簽約區域性銀行、券商、資金清算機構、電商平臺、第三方支付公司、財富公司、收單機構7大類共59傢銷售機構。
"田行長對招行的業務定位，零售要繼續做強，不斷鞏固和擴大領先優勢；公司金融要重視起來，必須'做出特色'；同業業務要作為調節資產結構和盈利能力的靈活工具。" 一位招行內部權威人士向21世紀經濟報道記者稱。
對公謀變：競爭對手客戶悄然轉移
新增4540.36億公司存款，不可否認，招行2014年半年報最大的亮點來自對公業務。
"一傢銀行，你對某個領域人員、資源投入或者配套政策很強的話，就會發展得很好。招行過去對零售的重視遠遠高於同業，對公業務弱化一些，在市場上表現不那麼搶眼，我們公司金融客群比一傢同規模的股份制銀行少瞭近50%。"招行公司金融總部總裁汪建中向21世紀經濟報道記者表示。
招行對公業務市場份額提高的核心表現是，競爭對手銀行的客戶向招行轉移。據招行內部權威人士透露，在做大公司客戶基數上，由總行統一制定目標方針和戰術打法。而對於具體的方法，他不願進一步透露，"用瞭大數據營銷，我們依據的是存量客戶的資金鏈；效果最好的不是'有貸戶'，而是'無貸戶'，雖然'無貸戶'更強勢。"
半年報顯示，截至期末，招行公司存款客戶63.16萬戶，公司貸款客戶3.89萬戶。而據21世紀經濟報道記者瞭解，僅上半年招行新增公司客戶8.47萬戶，幾乎是去年同期4.5萬戶新增公司客戶的2倍；綜合貢獻度達到10萬元以上的高價值批發客戶達7.77萬戶，同比增長13.79%。
據21世紀經濟報道記者瞭解，在對公客戶營銷和管理上，招行已上線客戶關系管理系統，通過系統一方面可以實現智能化的大數據服務營銷，另一方面也可以發現客戶流失前的征兆並進行預警，降低客戶流失率。
相比硬性的營銷手段，汪建中認為，招行對公司客戶的吸引力還有其綜合金融服務的體系，"我們參照招行零售客戶營銷方式，不僅在網點大堂設立專門的公司客戶營銷和對接人員，這些人是經過專門的技術培訓的，同時還打造瞭對公客戶分層客戶管理體系。"
公司機構改革中，招行把大型公司客戶管理權限由分行統一上升至總行，提高瞭客戶管理層級，其中綜合貢獻度較大的戰略性客戶由戰略客戶部統一管理，機構客戶部則負責財政、學校、醫院、社會團體等政府機構類客戶，總行公司金融總部下設的營銷支持中心負責大中客群管理。
"戰略性客戶不一定是最大的客戶，而是與招行匹配的高價值、具有成長性的客戶，目前已經選瞭88戶。接下來要維持上半年的客戶增長，尤其是核心戰略客群的培育。"汪建中向21世紀經濟報道記者表示，"與四大行不同，招行資源有限，不可能隻做大客戶。招行對公業務的策略是做出特色，打造交易銀行、跨境金融、綜合金融服務三大體系。"
對公業務具體策略上，即貫徹田惠宇"輕型銀行"思路，業務結構上，加大供應鏈金融、現金管理等交易性業務投入，提升作業效率；客戶營銷和內部考核上，用客戶融資總量(FPA)取代貸款總量，以表內信貸為牽引，結合各類表外融資、跨境配套融資以及發債等非信用代理性業務。
值得註意的是，盡管招行提出瞭"大投行"概念，並作為實施"輕型銀行"的重要手段；但在對公條線機構改革中，原投資銀行部卻已被撤銷。
房屋信貸融資缺錢急用哪裡汽車貸款一、二、三胎轉貸或代償民間信貸
據21世紀經濟報道記者瞭解，目前招行投行部對外依然存在，但內部實際已經撤並，金融市場交易、研發等職能並入同業金融條線的資產管理部，發債和財務顧問等職能並入公司金融產品部；同時，內部組建並購金融部，該部門由汪建中親自掛帥，但作為虛擬部門存在，並未配備專門人員，客戶管理部門提出需求後由總行其他部門臨時抽調人員組成並購團隊。
對於"大投行"如何落地，以及是否重組投行部，目前招行內部仍無定論。據記者瞭解，原瑞銀投資銀行中國區聯席主管兼亞洲區副主席趙駒年內將就任招行副行長，並將分管投行業務，彼時或見分曉。
考核機制落地：中層競聘大輪動
從去年馬蔚華退休，田惠宇接替招行行長以來，招行就啟動瞭高管層的"新老接替"，比如59歲的副行長尹鳳蘭退休、48歲的劉建軍升任副行長，監事長韓明智、副行長湯小青近期均辭職，其職位將由銀監相關人士接替；加上大股東招商局集團人事變動導致的李建紅接替傅育寧擔任招行董事長，以及其他市場化因素導致的人事變動，過去一年，招行高層發生瞭更替。
相比高層的變動，中層的輪換才體現出田惠宇的管理理念，比如原北京分行行長王良調任首席風險官，原行長助理兼上海分行行長連柏林轉任招銀租賃董事長，原蘇州分行行長施順華擔任上海分行行長，原武漢分行行長調任公司金融總部總裁。加上零售、公司、金融同業三大業務條線和總行其他管理部門進行機構改革的人事調整，招行地方分行和總行部門主要負責人均發生瞭較大輪換，這種變化直接導致瞭管理理念和業務風格的變化。
據21世紀經濟報道記者瞭解，與以往論資排輩或內部選拔考評的方式不同，招行本次中層輪換一律采用一刀切地行內競土信貸屏東春日土信貸聘或公開競聘的制度，中層輪換范圍在50%以上，輪換崗位波及總行部門一把手、副職，分行副職。
"這次輪換力度很大，等於把過去的考核結果制度化運用瞭，以前考評結果自己清楚就行瞭，田行長來瞭之後，要求把考核結果與升遷任免掛鉤，這一次考核不理想的降職瞭一批、降薪瞭一批，有些甚至被免職。"一位招行內部權威人士表示，"這種機制下大傢都很緊張，管理變革激發瞭大傢的工作激情，給瞭相對年輕的幹部或底層人員很大的職業空間。"
一位招行分行副行長則向21世紀經濟報道記者透露，這種考核機制直接弱化瞭總行壓指標的管理方式，"分行會根據當地的具體情況對指房貸二順位銀行缺錢急用哪裡汽車貸款標進行調整，有些業務市場空間大，有些業務在地方根本行不通，但有考核壓力，最後總的業績甚至會超過總行下的指標。總行管理部門也有壓力，所以對於分行重點市場，也會具體研究，提供路徑和方法。"
他還表示，田惠宇在建行時期，長期在業務崗上工作，又有總行的管理經驗，對協調總行智囊資源攻堅一線客戶和項目非常有心得，這種讓管理人員更加貼近市場的理念，通過這次考核激勵機制的調整得到加強。田惠宇在招行內部會議上也曾表示，"分行行長是生產隊長，而不是縣長"。
招行激勵機制，相當於通過考核競聘在內部形成鯰魚效應，以職業空間為激勵，薪酬激勵機制中，在總薪酬支出沒有變化的同時，改變瞭薪酬結構，與考核業績掛鉤的獎金權重提高，業務人員薪酬差異度被拉大瞭。
據記者瞭解，民生、平安等較為市場化的銀行，在考核激勵上，主要通過獎金和提成的方式提升業務量，屬於高成本的激勵方式，其短期效果顯著，但員工的績效分化也非常明顯。
新聞來源http://wh.house.sina.com.cn/news/2014-09-11/11054443837.shtml
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